2026年8月的第一周，全球咖啡行业的目光同时聚焦于两份财报。8月3日，瑞幸咖啡发布2026年第二季度财报；三天前的7月30日，星巴克刚刚交出2026财年第三季度的成绩单。两份财报相隔不过数日，却恰好拼凑出中国咖啡市场乃至全球咖啡产业的最新战局——一边是瑞幸以3.6万家门店和近159亿元营收继续狂飙，但同店销售额连续下滑；一边是星巴克全球营收因战略调整而微降，但净利润暴增87%，客流全面回暖。
两份财报，两种叙事。这是一场关于“规模”与“效率”、“速度”与“质量”的深度较量。
一、瑞幸：规模之王的“快”与“忧”
仍在狂飙的数字
2026年第二季度，瑞幸咖啡交出了一份总量上依然耀眼的成绩单：总净收入158.86亿元，同比增长28.5%，超出彭博统计的154.3亿元预估水平；GAAP营业利润21.23亿元，同比增长22.0%；净利润14.86亿元，同比增长16.1%；GMV达到184亿元，同比增长29.8%；月均交易客户数首次突破1.127亿，同比增长22.9%，累计交易客户接近5亿，均创历史新高。
门店扩张的速度更是令人侧目。截至二季度末，瑞幸全球门店总数达36,310家，单季净增2,714家——相当于平均每天净新增约30家门店。其中自营门店23,734家，联营门店12,576家。上半年新开门店超过5,000家。从任何维度看，这都是一组足以震撼行业的数字。36,310家门店是什么概念？星巴克全球门店总数也不过约41,000家——瑞幸仅用十几年时间，就在门店数量上逼近了拥有半个多世纪历史的全球咖啡巨头。
狂奔背后的裂痕
然而，亮眼的总量数据掩盖了结构性的裂痕。
同店销售额持续下滑是最危险的信号。 二季度瑞幸自营门店同店销售额同比下降5.3%，较一季度的-0.1%进一步恶化。拉长周期看，该指标已从2025年三季度的14.3%、四季度的1.3%，连续三个季度呈阶梯式下滑。公司将此归因于去年同期外卖平台高额补贴形成的高基数，但更深层的原因在于门店过度加密导致的内部蚕食。
增收不增利是另一大隐忧。 尽管自营门店层面经营利润率维持在21.3%的相对高位，仅同比下降0.2个百分点，但集团层面的盈利能力持续承压——GAAP营业利润率已由去年同期的14.1%降至13.4%，净利润率从10.4%降至9.4%。
费用端的增长明显快于收入端。二季度公司运营费用同比增长29.6%，略高于收入增速。其中销售及营销费用同比大增56.1%至9.25亿元，占收入比重从4.8%升至5.8%，主要来自广告促销投入及向第三方外卖和直播平台支付的佣金；门店租金及其他运营成本为36.14亿元，同比增长35.6%；一般及行政费用为9.85亿元，同比增长33.8%。
唯一的亮点是配送费用同比下降3.1%至16.2亿元——这是外卖补贴退坡的体现，也是瑞幸主动收缩对第三方平台依赖的信号。但营销费用56.1%的增幅，揭示了存量市场竞争的白热化程度：瑞幸不得不以更高的流量成本维系用户规模。
月均交易客户1.127亿、累计客户近5亿——这些数字依然构筑了瑞幸宽阔的护城河。但一个不容回避的结构性矛盾正在显现：新增用户更多是门店加密和补贴刺激的结果，而非品牌内生粘性的自然延伸。同店销售的连续下滑暗示，总量的繁荣未能传导至单店产出的提升。一旦平台补贴退坡，价格敏感型用户的复购粘性将面临考验，这也是市场对其“高质量增长”叙事存疑的核心原因。
在业绩电话会上，瑞幸咖啡首席执行官郭谨一表示，二季度同店销售额增长率的下滑符合公司预期。他承认，由于去年7至8月外卖补贴尤为激烈，预计三季度高基数效应仍将持续，同店将继续承压。但他同时强调，利润率受外卖占比自去年三季度峰值持续回落、以及履约效率提升支撑，趋势正在改善。郭谨一重申对中国咖啡市场长期增长潜力充满信心——“中国咖啡消费仍处于习惯养成的早期阶段，渗透率与消费频次都有显著的提升空间”。因此，瑞幸将继续保持开店节奏，以提升市场份额。
二、星巴克：巨人的“守”与“变”
全球回暖，盈利暴增
星巴克2026财年第三季度(截至2026年6月28日)的财报，则讲述了一个截然不同的故事。
当季，星巴克实现营收93.2亿美元(约合人民币629.58亿元)，同比下降1.4%。营收下降的主要原因是出售中国业务控股权后相关收入不再全额并表。但归属于星巴克的净利润为10.45亿美元(约合人民币70.59亿元)，同比暴增87.2%。调整后每股收益0.85美元，同比增长70%，远超市场预期的0.66美元。
全球同店销售额增长7.9%，连续第四个季度实现正增长。更值得关注的是增长的构成：交易量增长4.2%，客单价增长3.5%。这意味着增长是“量价齐升”——顾客不仅花更多钱，更重要的是更多顾客回来了。这是一个关键分野。瑞幸的用户增长更多依赖补贴拉新和门店覆盖，而星巴克的客流增长验证了“回归星巴克”战略的有效性。
CEO布莱恩·尼科尔在财报电话会上表示：“全球同店销售连续四个季度增长，是‘回归星巴克’计划正在奏效的明确证明。”他将本季度形容为公司转型的“拐点”。
盈利能力的大幅改善同样引人注目。非GAAP营业利润率提升430个基点至14.4%。产品与分销成本下降4.3%，折旧与摊销费用下降15.4%，一般及行政费用下降11.6%。
北美市场是核心增长引擎。北美板块净营收增长6.8%至74.0亿美元，同店销售额增长8.1%，其中交易量贡献4.5%、客单价贡献3.5%。北美板块营业收入增长9.8%至10.1亿美元，营业利润率提升30个基点至13.6%。
“回归星巴克”战略的落地体现在多个层面。“绿围裙服务” 已成为转型的运营基石，通过改进人员配置、工作流程、培训和问责机制提升门店体验。北美约三分之二的公司直营门店在GROW系统中获得至少“四杯”评分。门店体验升级方面，本季度完成超过1,000家北美门店的改造升级，并将本财年目标提升至至少1,500家，计划在2027财年进一步加速。改造内容因门店位置而异，但顾客通常可以期待更多的座位、更温暖的照明和深色木质镶板。星巴克奖励计划在美国的活跃会员达到3,580万。CEO尼科尔表示，约三分之一的顾客在通过“免费修改周一”活动尝试了饮品调整后，会在接下来的几周内再次复购——这表明活动正在将一次性到访转化为日常习惯。
基于本季度的强劲表现，星巴克再次上调了2026财年全年业绩指引：美国同店销售额增长预期上调至略高于6%，全球增长接近6%；非GAAP每股收益从2.25-2.45美元上调至2.55-2.65美元；非GAAP营业利润率预期超过11%。
中国市场：轻装上阵，利润释放
中国市场是星巴克本季财报中最具战略转折意义的部分。
本季度是星巴克中国业务转入合资公司(博裕资本60%，星巴克40%)后的首份财报。中国业务不再并入集团报表，改为特许经营板块核算。受此影响，国际板块营收下降34.2%至13.2亿美元。但国际板块营业利润率大幅提升550个基点至19.1%。合资公司单季贡献收入约 3.6 亿元人民币，星巴克高管在电话会上表示，来自中国合资业务的收益利润率水平极高。
星巴克首席财务官表示，新模式预计能将一半以上的收入转化为营业利润。同时，星巴克重申长期目标：将中国门店从约8,000家扩张至20,000家。这是一次典型的 “以退为进” ——放弃控股权和并表收入，换取更高的利润率和更灵活的本土化运营能力。短期看营收“缩水”，长期看利润“增厚”。
三、深度对比：两种模式，两种处境
核心财务数据总览
营收增速 vs 盈利质量：两种增长模式的本质分野
两份财报最直观的反差在于：瑞幸“增收不增利”，星巴克“减收反增利”。
瑞幸营收增长近三成，但净利润增速(16.1%)大幅落后于收入增速——每增长1元收入，带来的利润增量在缩水。星巴克营收因出售中国业务控股权而下降1.4%，但净利润暴增87.2%——每1元收入对应的利润含量在大幅提升。
一个在规模扩张中遭遇效率瓶颈，一个在战略收缩中释放利润弹性。瑞幸在用“规模换增长”，星巴克在用“效率换利润”。
同店销售：冰火两重天
瑞幸同店-5.3% vs 星巴克同店+7.9%——这是两份财报最核心的分野。
瑞幸的同店下滑，本质是门店过度加密导致的内部蚕食。当新增门店不再开拓新市场、而是从已有门店抢夺订单时，规模扩张的边际效用在急剧递减。从趋势看，瑞幸同店已从2025年三季度的+14.3%连续下滑至-5.3%，这一轨迹清晰地反映了“开店驱动增长”模式的可持续性危机。
星巴克的同店增长，则验证了 “回归星巴克”战略的有效性——通过提升门店体验、优化运营效率，让现有门店卖出更多咖啡。更关键的是，星巴克的增长是 “量价齐升”(交易量+4.2%，客单价+3.5%)：顾客不仅回来了，而且愿意花更多钱。这意味着同店增长来自真实的市场需求回暖，而非简单的价格促销。
瑞幸的增长越来越依赖门店数量的外延扩张，而星巴克的增长越来越依赖单店产出的内生提升。
费用结构：做加法 vs 做减法
瑞幸的利润率收缩，根源在于费用增速跑赢收入增速——各项运营费用全面膨胀，且增速均超过收入增速。
瑞幸的销售及营销费用以56.1%的增速远超收入增速，占收入比重从4.8%升至5.8%。这揭示了一个残酷的现实：在存量市场竞争中，瑞幸需要投入越来越多的流量成本来维系用户增长。 每一笔新增收入都需要比过去更多的营销投入来撬动——这是一种“流量依赖症”，一旦补贴退坡，价格敏感型用户的复购粘性将面临严峻考验。
与此同时，门店租金及其他运营成本增长35.6%，一般及行政费用增长33.8%，均跑赢收入增速。三座成本大山同步抬升，共同挤压了瑞幸的利润空间。
星巴克的利润暴增，恰恰来自 “做减法” ：
- 出售中国业务控股权：中国业务从并表转为授权合资模式，相关运营成本不再计入集团报表。合资公司单季贡献收入约3.6亿元，营业利润率据称超过100%，预计能将一半以上的收入转化为营业利润。
- 优化全球运营效率：一般及行政费用同比下降11.6%，折旧与摊销费用下降15.4%，产品与分销成本下降4.3%。三项核心成本同步下降，直接释放了利润空间。
- 聚焦核心市场：将资源集中在北美等高回报市场，同时退出或缩减低效市场的直营投入。
中国市场：全资自营 vs 合资轻资产
瑞幸在中国市场全资自营——3.6万家门店中，中国内地达36,087家。郭谨一明确表示“将继续保持开店节奏”。代价是：同店下滑、利润率承压。星巴克中国走了完全相反的路——放弃控股权，换取利润弹性。两种选择，没有绝对的对错，但折射出对“中国咖啡市场终局”的截然不同判断。
用户粘性：补贴驱动 vs 品牌驱动
瑞幸1.127亿月均交易用户，但用户增长高度依赖补贴和营销。一旦补贴退坡，价格敏感型用户的复购粘性将面临考验。星巴克3,580万美国活跃会员，增长更多来自品牌认同和体验提升。同店增长中客流贡献4.2%，说明顾客是“主动回来”而非“被补贴拉来”。
战略本质：两种路线的终极分野
瑞幸在做“加法” ——通过不断投入营销费用、持续加密门店来维持规模帝国的运转，代价是利润率的持续承压和同店的持续下滑。星巴克在做“减法” ——通过剥离非核心资产、优化成本结构、聚焦核心市场，换来了利润的爆发式增长和客流的全面回暖。
没有绝对的对错，只有阶段的差异。 瑞幸仍在“做大”的征途上狂奔，而星巴克已经进入了“做强”的新阶段。在中国咖啡市场从增量竞争转入存量博弈的当下，两种模式的碰撞才刚刚开始。
四、写在最后
两份财报，两种叙事。
瑞幸的财报讲述的是一个关于“速度”的故事——3.6万家门店、1.13亿用户、28.5%的营收增长。但同店销售额的连续下滑提醒我们：速度不等于质量，规模不等于效益。
星巴克的财报讲述的是一个关于“转身”的故事——全球同店连续四个季度增长、净利润暴增87%、营业利润率大幅提升。但营收因中国业务出表面下降，也说明：全球化的品牌在面对本土化挑战时，有时需要“退一步才能进两步”。
两者的核心差异在于对“增长”的定义。瑞幸追求总量的增长——门店数、用户数、GMV；星巴克追求质量的增长——同店销售、利润率、客单价。前者是“做大”，后者是“做强”。
在中国咖啡市场这个全球最卷的战场上，没有一种模式是绝对正确的。瑞幸的规模优势和星巴克的品牌溢价，都是各自最坚实的护城河。但两份财报共同揭示的命题是：当行业从增量竞争转入存量博弈，谁能更早从“规模扩张”切换到“质量增长”，谁就能赢得下一个回合。
咖啡市场的战争，远未到终局。
对于瑞幸而言，下一个课题是从“规模扩张”切换到“质量增长”——如何在3.6万家门店的基础上提升单店产出、控制营销费用、将补贴用户转化为品牌用户。对于星巴克而言，下一个课题是在“品牌坚守”与“本土适应”之间找到平衡——如何在保持“第三空间”体验的同时，借助本土资本加速下沉到1,500个县城。
在中国咖啡市场，没有一劳永逸的胜利，只有永不停歇的进化。
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